反思企业投资策略：如何规划战略性增长与中长期优势

现在我也在反思，当时我还年轻，抢了很多钱。我不明白如何投资公司的长期生命周期。我只能看到眼前的问题——治头痛、治脚。如果我回到那个时候，我会早点制定盈利模式，而不是盲目扩张。

换句话说，在拥有最多弹药的时候，企业必须为战略增长做好规划。他们想要实现的是“两年翻一倍，五年再翻一番”，而不是“明年增长10%”。 %”这样的线性增长，我的错误是把钱花在了错误的地方，而不是为公司建立中长期优势。

回到2019年那个点，支撑MAIA未来五年发展最重要的是产品研发能力，再往前追溯就是供应链能力。我越来越发现，这才是服装企业最终能够获胜的。胜利者是，一家能够真正做到自我收集的服装企业必须向上控制自己的供应链，因为只有这样才能解决质量、速度和多样性三个层面的问题。我们以前的供应链没有达到这个水平。好的产品并不意味着设计师画出图，用户就能得到。它们必须来自品牌和供应链的共同创造。

应该花的另一部分钱应该是提升商店体验。那时我们的店太小了。其背后的原因是我们无法捕获平方英尺和销售额。这是我们真正需要大量投资的地方。 。

假设当时如果我们投资这两个核心价值创造要素，就能推动公司未来3到5年的增长。只有这样的品牌才有未来。

“一个200人的公司需要这么多高管吗？”

在招聘方面，我们也行动得太快了。事实上，当我最终离开时（2024 年 4 月），MAIA 办公室里的人还不到 200 人。现在回想起来，确实没有必要招聘那么多高管。 。

当时为什么要招人？说白了，就是担心自己经验不足，看不清未来的发展。我希望用大厂管理者的经验和视野来解决问题。不过，仔细一想，这个想法是错误的。

当时MAIA一年能卖1亿，这至少证明了这个产品是用户想要的。从1亿到10亿，足以解决“如何让用户购买”的问题。在这个过程中，我们真的需要很多高管吗？还是应该用一些好的方法不断的复制并快速运行？

这只是SOP。我以前也觉得这个事情很复杂，恨不得找个咨询公司搞清楚。其实很简单，应该是内部团队想出​​来的。例如，团队中有三个人做营销，每个人都有不同的方法，哪一个效果最好。如果是小A的，那就让大家向小A学习，等等，不断调整优化就够了。因此，我认为对于一个200人以下的公司来说，最重要的是达成共识，将最好的方法具体化。这样，团队的效率就会非常高，公司的成长就不会有太大的问题。

这个时候我们不需要很多所谓的高管，而且招聘他们的成本非常高。我记得当时我们的工资成本突然增加了50%。而且，要花费大量的精力来解决创始人和管理者的心态矛盾。高管的大量精力也用在了解决这个矛盾和管理下属上，而不是创造价值。不仅增加了信息传递的层次，还增加了太多不同的意志。你会发现团结一个高管所需要的努力比团结那些小孩子要大得多。

所以，我们这种规模的企业面临的困难和大企业是不一样的。对他们来说，要解决的是如何克服组织增多带来的低效率问题。我们当时也犯了同样的错误。错误恰恰相反。原本没有那么多的事情，但是要做的事情却很多——组织的层级越来越多，沟通的效率越来越低。

当然，这种反思是否适用于所有初创公司，取决于不同公司的具体情况，但至少应该打破一个固有的刻板印象——过去，传统管理认为最高领导可以处理6到8个人顶多，所以当一个公司达到一定规模的时候，它就得聘请高级管理人员，但现在情况不同了。有的企业家甚至可以直接管理二十、三十人。少一级，效率肯定会提升，也更有利于内生人才的批量生产。

而且，更重要的是，一个200人的小公司能否吸引到足够多的专业高管？是的，你可以用很高的薪水吸引他们，但他们来这里是为了事业还是为了金钱？这些有大型集团经验的高管非常善于在公司没有问题的时候采取行动。一旦出现问题，就更容易丧失士气。

我很多朋友的公司都遇到过类似的问题。玛雅还不错。虽然我们聘用的高管太多、太早、太多，但幸运的是，他们仍然具有企业家精神。最后，当公司遇到问题时，他们也可以降低工资，共同渡过难关。

MAIA在2022年底遇到了问题。当然，没有人能预测“黑天鹅”，但我经历了这个过程，至少学到了两件事。首先是要做好“黑天鹅”事件的准备——这样的事情肯定会发生，只要公司活得足够长，就一定会遇到，但当时我们根本没有意识到这个风险;其次就是对“黑天鹅”有足够的尊重，遇到问题后坚决回归主业，尽快削减不必要的开支。像当时一样，我们的销售额减少了一半，虽然我们也减少了天猫的现场发货。但还是太轻了，还不够，因为当时的首要目标一定是保证现金流。现在回想起来，我太缺乏经验，没有承担起CEO的责任，没有做好变革的准备。

安踏收购MAIA后，我继续留下来重组、整理公司。这也意味着它需要像一座桥梁，连接原有的企业目标和安踏新的发展规划、MAIA员工的诉求和安踏体系内部的要求，更重要的是实现企业文化之间的相互理解。这些都需要协调一致。 。

这也是企业家在出售企业时应有的心理准备。客观理性地讲，并购是产业整合的好机会，但在此过程中必须解决组织整合和文化整合。但对于当时的我来说，这份工作有点困难。我之所以能够坚持下来，主要原因是因为我有机会直接向老丁（安踏集团董事局主席丁世忠）汇报。

在我心目中，老丁是一位非常称职的“一号”。

创业后我对此感触颇深。对于“No.1”来说，很重要的一点就是业务经验。没有这一点的领导者喜欢设定中等或非常全面的目标，但根本没有战略重点。老丁出身于商界，对细节非常熟悉，眼光也非常敏锐，所以他的战略目标非常明确，下面的人也都清楚。他是那种会增加你在主要 KPI 上的权重，但会在次要 KPI 上帮助你的人。删除不重要的 KPI 的人。

那段时间，我和他进行了多次会面，学到了很多东西。老丁只关心大事。会议期间没有寒暄，没有排场，更没有闲聊。他只是清楚地解释了工作，所以与他合作非常容易，我们只是讨论这个问题。给我印象最深的是和他一起工作非常简单。没有一个为他工作的人觉得自己受到了不公正的待遇，包括收购 MAIA。这确实很不容易，也是他管理上非常艺术的一个方面。

“创业是一件痛苦的事”

有人问我，在过去的经历中，是什么让我成长得最快？肯定要创业。对我来说最痛苦的经历是什么？肯定也是创业。

我开始创业时27岁。我之前的学习和职场经历都是无敌的，一切都很顺利，包括工作的时候。你的老板会很好地保护你，因为当一个员工敏锐且有用时，老板会帮助消除许多其他障碍。

所以当我开始自己创业的时候，某种程度上来说，我的思想、情感和感受都还处于一个非常年轻的状态。在这样的情况下，我必须带领一个团队，推动这样一个业务，并与非常复杂的投资者、合作伙伴之间的关系打交道，实际上超出了我自己的能力。

商业问题都可以解决，但人的问题却很复杂。那时，公司正在经历大起大落，我看到了人性的多样性，尤其是在金钱方面。然而，当面对冲突时，我缺乏建立共识的能力，我的所有反应都是有压力的。在这个过程中，相信每个人都伤痕累累，承载着彼此留下的伤口。

但商业的现实却在逼着你前进——今年增长100%，明年增长50%……我是一个不服输的人。每当有一丝希望的时候，我就一定要得到结果，即使我崩溃了，我也会强迫自己再次冲上去。就像我小时候参加田径队一样。 800米我能跑2分40秒，这是一个很好的成绩，但是100米我跑不好，1500米我也跑不好。我想这可能是因为我有耐力。但也是有限的，比如1500米，可能超出了我的承受范围。

所以，在创业的最后两年里，我意识到这是我的极限。那时公司有很多事情要处理，而且我还生了孩子。兼顾两边实在是累死了，所以我特别不同意女性所谓的工作与生活的平衡。为什么男人不需要考虑这个提议？ ？我身边有很多女性企业家，MAIA的员工也大多是女性，所以我很早就意识到这种平衡是不可能实现的，要么降低工作绩效，要么减少对母亲角色的投入。要么你只能剥削自己。我当时就是属于后一种情况，但是这种剥削积累到一定程度，后期人就开始崩溃了。从那时起，我就开始去看心理医生。

我经常听人说创业是孤独的。其实创业的前两年我完全没有这种感觉，但后来我越来越确定这是一个完全孤独的旅程。在这个过程中，你会尝试变得情绪化。你在感情上依赖一些人，但无论是你的高管、投资人，还是你的合作伙伴，你发现最后都无法依赖他们，因为大家的利益不一致，最终只能剥削自己，剥削自己。压抑很多情绪。和感受。

当我和我的心理医生沟通时，我也说我觉得创业过程中遗留下来的问题很多，当时我没有时间和精力去仔细处理——公司不得不往前走，我不能被打扰，所以我把它们一一放在一边的箱子里，然后把箱子放在衣帽间最上面的柜子里——这样我就看不到它们，也不去管它们了。现在我终于有时间和空间把这些盒子一一拿出来看看里面有什么了。 ，分析一下它对我的心理影响，这就是我现在一直在做的事情。其实有些盒子我还不敢拿下来，只能慢慢消化。

这就是创业的代价。说实话，幸运的是，MAIA最终的成绩还不错。为了钱，大家至少可以弥补一下。我身边有很多企业家。对他们来说最痛苦的是，如果没有这个（好的结果），生意就结束了，他们可能还欠投资者的钱，然后就和合作伙伴彻底闹翻了，那就更难了。解决情感困难。

所以我也在想，其实创业者在公司成立的第一天就应该想好如何退出。上市是一种退出，倒闭也是一种退出。你不能说你只享受如火如荼的赚钱。拿了这么多钱，毕竟得给大家一个交代。

并购也是一个不错的退出途径。就看创始人是否愿意面对自己能力的边界，放下所谓的创业自我。

“与其创业，不如开办一个赚钱的小生意。”

公司卖了，赚了钱，很多人都会觉得成功了，但我其实心里很空虚，很失落，有点像凡尔赛宫吧？

说实话，拿到钱后，我给自己买了一些爱马仕，但是兴奋是短暂的，很快就过去了。而对于我这样一个非常理性的人来说，我自己做消费品，但是冷静下来想一想，我觉得不值这个钱。所以，我之前就做了一个决定，那就是我再也不会买一手的Hermès了。

说到经济自由的好处，最直接的就是你可以拒绝。以前我是一个被责任感和理性驱动的人，通过压榨自己可以获得很多成果，但现在我可以拒绝自己不喜欢做的事情，忽略自己不喜欢的人——大多数人称之为为了自由。年轻的时候，你真正想要的是拒绝的自由。但其实，当你真正拥有这份自由时，你会发现背后有一个更大的命题——你想做什么？

我曾经是一个很清楚自己想要什么的人。我想赚钱并取得成功。但现在，我似乎拥有了一切。为什么我还是不开心？因为我发现我已经不知道自己想要什么了。我还和朋友讨论过，我前半生一直在玩一个叫成功的游戏，成为一只被规则驯化好的家鸡，现在突然被放出来，变成了一只野鸡，那种感觉就像又学会走路了。

即使现在，我的心仍然很紧。有一段时间，我点击了一个关于放松的视频并尝试学习它。后来我发现越学越紧张。前段时间，我和青腾的同学约好去香港逛街。逛街的时候，我输入：看看这商业格局，这陈列……那些同学一定会嘲笑我这个失业者。他们比上班的人更担心。

所以，我确实是一个停不下来的人，我必须做点什么，也许我会再次创业，但现在我对创业的看法和心态与以前不同了。

我们这一代的新消费品牌经历了VC的火爆时期。以前大家都追求规模，筹集资金，然后烧钱来实现增长。但如果没有产品和品牌实力的支撑，就不会产生回购，很多投资就会损失。说白了，最后只是平台、主播、物流等交易环节赚钱了，公司什么也没做成。

这两年，我们筹不到钱，大家都开始缩小规模，但他们却发现，自己活得越久越好。我认识一个这样的设计师品牌。他们以前在上海有一家小店，卖得很好。他们带着大量资本而来。两轮融资之后，他们感觉就像被火烤一样。后来生意每况愈下。他们从去年开始，我们就开始精简，不再有大厂的高管。我们回到了相对较小的规模。结果，我们又推出了另一款热门单品，在今年的巴黎时装周展会上卖得很好。

所以我越来越发现，人真的要回归自己的​​关注点，不要被外界的事物所胁迫。其实，专注本身就很强大，也很有价值，但说实话，这也比较困难，因为如果我们向外看，似乎能够拓展疆域是没有止境的。这个时候，很少有人愿意主动停下来，问问内心这些是否是自己真正想要的。就像庞东来一样，他向内找，想打造一个健康的企业。一个健康的企业家不会因为外界的影响而选择继续扩张。

其实我创业的时候就很关注发东来，但当时我最想了解的就是它创业成功的秘诀。现在我才更加感受到其背后的经营理念的价值。例如，在企业管理中，有两个因素可以激励人们工作。我们大多数人都受到恐惧的驱使，所以产生的就是劳动。另一个驱动因素是满意度，而由此激发的就是创造力。

这些都是我最近一直在思考的事情。回顾我做生意的时候，我很少考虑自己的感受，也很少考虑别人的感受。如果我再创业，我希望做一些让团队觉得有趣、有意义的事情，但前提是必须是能盈利的生意。 。

以前我特别喜欢别人叫我企业家。我觉得这个名字特别迷人。但现在我突然觉得这些话都是空的。企业家听起来就像我有一家企业要创业，有一个梦想要追求。这对于投资者来说非常重要。这是一个很棒的故事，但实际上该业务可能做得很糟糕。有时语言本身就有其自身的陷阱。现在我喜欢人们称我为商人。我不一定要成为一家大型公司，但我必须经营一家盈利的小企业。这就是商业的本质。

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